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  • 第四章案例(附答案)

  • 作者:  来源:本站  日期:2019-01-13 10:10:38
  •   第四章案例(附答案)_管理学_高等教育_教育专区。1、乙公司是一家历史悠久的英国奶制品公司,业务遍布欧洲、亚洲和美洲,其规模在英国 同行业排行第二。乙公司生产的主要产品包括婴儿奶粉、全脂成人奶粉、各类乳酪制品,并 一直使用单一品牌在各地市场上销售。

      1、乙公司是一家历史悠久的英国奶制品公司,业务遍布欧洲、亚洲和美洲,其规模在英国 同行业排行第二。乙公司生产的主要产品包括婴儿奶粉、全脂成人奶粉、各类乳酪制品,并 一直使用单一品牌在各地市场上销售。 乙公司在英国总部聘用了 400 余名营销人员,分别负责各地区的销售业务。大多数营销人 员的大部分时间均出差在外国, 与当地大型超市及经销商洽谈业务。 乙公司生产总部的厂房 与农场均设于英国市郊, 采用劳动密集型的生产及包装模式。 乙公司各生产线的生产成本占 公司总运营成本的 30%,比同行业平均水平高约 5%。 近年来,某些地区兴起以瘦为美的理念、崇尚多样化口味的饮料等,导致奶制品市场竞争激 烈。 由于乙公司未能对各个地区市场变化采取应对措施, 导致其总体市场份额和利润率均下 降 10%以上,在成人奶粉细分市场的份额下降了 20%。 经研究分析, 最高管理层发现乙公司在战略制定、 内部组织结构和经营管理等方面存在缺陷, 急需进行调整。 最高管理层决定在乙公司内推行全新的运营模式, 并拟将总部直接管理各地 区业务的业务管理模式调整为区域事业部制的组织结构。 要求: (1)简述选择战略变革的时机的三种类型,并确定乙公司战略变革时机的所属类型。 (2)简要分析乙公司在成人奶粉市场面对的挑战,并提出可以增强乙公司竞争优势的可选 战略建议。 (3)简要分析乙公司实施“区域事业部制”组织结构的好处,并提出乙公司应如何组织“区域 事业部制”组织结构的建议。 【参考答案】 (1)战略变革的时机选择主要有三种: ①提前性变革。指的是管理者能及时地预测到未来的危机,提前进行必要的战略变革。 ②反应性变革。 指的是企业已经存在有形的可感觉到的危机, 并且已经为过迟变革付出了一 定的代价。如利润率或市场份额下降等。 ③危机性变革。指的是企业己经存在根本性的危机,再不进行战略变革,企业将面临倒闭和 破产。 例如,政府突然改变政策而对企业产生严重不利影响,这是一种被迫性的变革。 根据案例材料可知,由于某些地区兴起以瘦为美的理念、崇尚多样化口味的饮料等,导 致奶制品市场竞争激烈。 而该公司未能对各个地区市场变化采取应对措施, 导致其总体市场 份额和利润率均下降 10%以上,在成人奶粉细分市场的份额下降了 20%,但尚未达到破产 的境地。 这意味着该公司已经存在有形的可感觉到的危机, 并且已经为过迟变革付出了一定 的代价,因此判断属于反应性变革。 (2) 根据案例材料可知,乙公司正面对的挑战包括: ①高生产成本,比同业高约 5%。 ②在某些市场中未能满足顾客的需要,例如:全职成人奶粉与某些市场兴起的“以瘦为美”文 化互相抵触。 ③市场竞争力开始减弱。 面对挑战,乙公司可采用竞争战略中的成本领先战略或差异化战略,以获得竞争优势。 ①差异化的战略是通过与竞争者存在差异来获得优势。乙公司可通过增加其产品的多样化, 包括提供不同类型的成人奶粉供消费者选择,如不同的口味(如草莓、巧克力)的奶粉或低 脂奶粉,或以其他品牌推出同类产品。 ②成本领先战略就是通过规模经济或改善生产技术来降低生产成本, 超越同业的竞争者。 由 于乙公司生产总部的厂房与农场均设于英国市郊, 采用劳动密集型的生产及包装模式。 各生 产线的生产成本占公司总运营成本的 30%, 比同行业平均水平高约 5%。所以该公司也可以 同时采取措施降低成本,例如将厂房搬离市郊,设在离市场较近的地方;对现有生产及包装 模式进行改造,采用现代化的生产及包装模式以改善效率,降低成本等。 (2) 乙公司实施区域事业部的主要好处是: ①在企业与其客户的联系上,区域事业部制能实现更好更快的地区决策; ②建立地区工厂或办事处会削减成本费用; ③有利于该企业进行海外经营时应对各种环境变化。 针对该企业的实际经营状况,该公司可以设置亚洲、美洲、欧洲和英国四个事业部,分别负 责亚洲、美洲、欧洲(英国之外的其他欧洲国家)和英国本土的相关事务。 2.陆振华是一位继承了祖传绝招——巧制一种人称“无敌先锋”的蚊香的农民企业家, 他的 乡镇蚊香厂,生产“斑马”牌简装和精装等系列蚊香产品。由于质量优秀、灭蚊有奇效,牌 子在本省市场上打得很响,但在外省并未进行销售。在经营中,陆厂长将主要的注意力放在 进一步完善本省的蚊香销售网络, 并没有注意利用目前的大好形势去扩大纵深, 占领外省的 市场。 陆强调质量是生命, 决不允许采取任何措施危及产品质量。 陆的工厂主要设有质量检验 科、生产科、销售科和设备维修科,还有财会科和一个小小的开发科。其实他的产品很少改 变,品种不多;他坚持生产陆家一绝这种传统产品,服务对象也是“老”主顾们。不久前, 曾在深圳闯过天下并发了财的表哥鲍发,来访陆厂长。对蚊香厂的发展称赞一番,还想投资 入伙。但他说陆振华太保守,不敢开拓。 他认为牌子已创出,不必僵守原有标准,应当大力扩充品种与产量,向省外甚至海外扩 展。他觉得该厂目前的组织结构太僵化,只适于常规生产,不适应变化与发展;各职能部门 局限于本领域,看不到整体和长远,彼此间沟通与协调不畅。他希望陆振华彻底改组该厂结 构,按不同产品系列来划分部门,才能适应大发展的新形势,千万别坐失良机。但陆振华听 不进去,产生反感,两人话不投机,争执激烈,互相讥讽,终于使他表哥拂袖而去,不欢而 散。 要求: (1)根据案例信息判断陆家蚊香厂采用的是什么类型的结构?适合于什么样的环境?鲍发 建议的产品型结构是怎样的组织结构? (2) 陆振华采用的战略属于什么类型?结合鲍发的建议, 分析其所属发展战略的具体类型; (3)陆振华的产品品种不多,鲍发建议扩大产品品种。指出陆振华如果改变现有生产流程, 需要考虑的因素都有哪些?并进行简要分析。 【参考答案】 (1)陆家蚊香厂采用的是职能制组织结构。陆的工厂主要设有质量检验科、生产科、 销售科和设备维修科, 还有财会科和一个小小的开发科。 由此可以判断属于职能制组织结构。 此种结构适合于单一业务企业。鲍发建议的产品型结构属于产品事业部制。 (2)陆振华采取的战略属于市场渗透策略。根据案例材料可知陆厂长将主要的注意力 放在进一步完善本省的蚊香销售网络,坚持生产陆家一绝这种传统产品,服务对象也是 “老”主顾们,因此属于市场渗透策略。 鲍发认为应当大力扩充品种与产量,向省外甚至海外扩展。由此可知,其中包含的发展 战略如下: 扩充品种,面向原有老主顾属于产品开发策略; 扩充品种,面向省外甚至海外市场,属于多元化策略; 以原有产品推向省外甚至海外市场,属于市场开发策略。 (3)陆振华如果改变现有生产流程,需要考虑的因素包括容量、种类、需求变动、可 见性。 容量即生产规模,陆振华如果提高生产规模,可以降低成本,但要求投入的资源增加, 风险加大。 种类即蚊香的产品花色品种, 如果陆振华增加蚊香的花色品种, 可以更好的满足本省及 其他省份市场需求,但会导致成本增加,而且对生产的灵活性要求会增加。 由于蚊香主要在夏季使用, 因此表现出明显的需求变动, 陆振华应考虑到这一因素对成 本的影响。 由于蚊香的生产和消费可以分开,因此对于可见性的要求较低。

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